Diagnose vor Policy: Responsible AI beginnt mit Zuhören

Begeisterung beim Management, Skepsis unter den Angestellten – so könnte man die Stimmung gegenüber KI zusammenfassen. Die Zahlen dazu liefert eine Studie des Personaldienstleisters Randstad: weltweit glauben 47 Prozent der Büroangestellten, KI nütze in erster Linie dem Unternehmen und nicht ihnen selbst – in der Schweiz sind es sogar 63 Prozent.

Ob KI erfolgreich sein wird, hängt nicht zuletzt davon ab, ob diese Kluft geschlossen wird. Und das ist in erster Linie keine Frage der Technologie, sondern eine der Verantwortung.

Bei Verantwortungsfragen ist die naheliegende Reaktion oft: möglichst rasch Leitlinien verfassen. In einer KI-Policy ein paar Grundwerte, ethische Prinzipien und rechtliche Standards festhalten. Vielleicht wird der Launch von einem Webinar begleitet. Und wenn Unternehmen dem Thema noch mehr Gewicht geben wollen, rufen sie vielleicht sogar ein Ethikboard ins Leben.

Das Problem dabei ist: Ohne eine vorhergehende ernsthafte Auseinandersetzung mit der spezifischen Realität im eigenen Unternehmen bleiben solche Papiere folgenlos und Gremien zahnlos. Der Energiekonzern Enron hatte bekanntlich einen Code of Conduct, der zu den vorbildlichsten seiner Zeit gehörte – das Unternehmen verursachte trotzdem einen der grössten Wirtschaftsskandale der jüngeren Geschichte.

Diese Lücke zwischen Papier und Praxis zeigt sich auch bei KI-Leitlinien: Die Studie eines Softwareunternehmens fand heraus, dass nur 21 Prozent der Mitarbeitenden je auf die KI-Richtlinien ihres Unternehmens hingewiesen werden und 34 Prozent nicht einmal wissen, welche KI-Tools überhaupt erlaubt sind. Aber Leitlinien, die niemand kennt, entfalten keine Wirkung – und zwar unabhängig davon, wie elegant sie formuliert sind.

Um Verantwortungsfragen zu verankern, setze ich deshalb an einer anderen Stelle an: Meine Erfahrung aus der Nachhaltigkeitsberatung zeigt, dass der erste Schritt nie eine Policy sein darf, sondern eine Diagnose sein muss – durch Einzelgespräche. Nur dort, wo Unternehmen sich Zeit dafür genommen haben, Verständnis unter den Mitarbeitenden zu schaffen, um die eigene Haltung zu klären – durch echte Auseinandersetzung, nicht durch Policies aus der Schublade –, wurde Nachhaltigkeit zur gelebten Praxis. Wo stattdessen äusserer Druck zu überhastetem Vorgehen zwang, blieb es bei einer reinen Compliance-Übung; wo Überschwang oder PR-Kalkül den Ton angaben, wurde daraus ein Greenwashing-Stunt.

Verstehen vor Verordnen

Auch KI bedeutet für unterschiedliche Menschen ganz Unterschiedliches – genau wie Nachhaltigkeit. Der erste Schritt kann deshalb niemals eine Policy, sondern muss eine Diagnose sein: ein Stimmungsbild, unter Einbezug der Mitarbeitenden, das sich von breiten zu konkreten Fragen vortastet. Die einen denken bei KI direkt und fast ausschliesslich an ChatGPT, bei anderen erstreckt sich der Horizont bis hin zu Killerrobotern.

Von dort aus lässt sich weiterfragen: Wie nehmen Mitarbeitende KI im Arbeitsalltag wahr, welche Relevanz schreiben sie ihr für das Kerngeschäft zu, wie verhält sich KI ihrer Meinung nach zur Mission des Unternehmens, und was verstehen sie unter einem verantwortungsvollen Umgang? Auch hier werden die Antworten erwartungsgemäss stark divergieren.

Die Antworten auf solche Fragen lassen sich nicht, oder zumindest nicht ausschliesslich, per Multiple-Choice-Fragebogen ermitteln. Damit sich die Beteiligten öffnen, braucht es einen geschützten Rahmen mit vertraulich geführten Einzelgesprächen und einer neutralen Gesprächspartnerin. Es geht auf keinen Fall darum, Mitarbeitende von einer bestimmten Sichtweise zu überzeugen oder Antworten zu bewerten. Nur wenn Menschen offen sprechen können, entsteht ein realistisches Bild der Ausgangslage.

Aus den Gesprächen ergibt sich ein Stimmungsbild, das aufzeigt, wo Unsicherheit, Uneinigkeit, aber auch Hoffnung liegen. Das ist die eigentliche Grundlage für alles Weitere.

Oft zeigt sich, dass im selben Unternehmen ganz unterschiedliche Wirklichkeiten nebeneinander bestehen – ohne dass dies bislang jemandem bewusst war. Darin, diese Unterschiede sichtbar zu machen, liegt der eigentliche Wert der Diagnose. Denn ohne einen gemeinsamen Nenner im Verständnis lässt sich keine geteilte Haltung entwickeln – und damit auch keine Policy, die im Alltag getragen wird, geschweige denn eine Strategie, die tatsächlich Wirkung entfaltet.

Eine Unsicherheit im Verständnis geht zudem mit einem Vertrauensproblem Hand in Hand. Das zeigt die oben erwähnte Studie des Softwareunternehmens: 61 Prozent der Führungskräfte vertrauen KI für geschäftskritische Entscheidungen. Bei den Mitarbeitenden sind es gerade einmal 9 Prozent. Auch bei der Einschätzung über den Wert der eingesetzten Tools liegen die Perspektiven weit auseinander: 88 Prozent der Führungskräfte halten ihre KI-Lösungen für ausgereift, aber nur 21 Prozent der Mitarbeitenden stimmen dem zu.

Und das ist kein Wunder, denn Führungskräfte und Mitarbeitende sind von KI oft schlicht unterschiedlich betroffen. Während Führungsebenen tendenziell von Effizienzgewinnen profitieren, tragen Mitarbeitende häufig die Mehrarbeit, die durch Kontrolle und Korrektur von KI-Ergebnissen entsteht (Stichwort Workslop). Dazu kommt eine persönlichere Sorge, die sich nicht einfach wegdiskutieren lässt: die Angst um die eigene Stelle. Diese lässt sich weder mit leerer Win-Win-Rhetorik noch mit der Sachzwangrhetorik des «Wir haben keine andere Wahl» vom Tisch wischen.

Die Angst vor dem Stellenverlust hat Konsequenzen: Eine Studie unter Wissensarbeitenden zeigte jüngst, dass 29 Prozent der Befragten die KI-Strategie ihres Unternehmens aktiv untergraben, indem sie KI am Arbeitsplatz sabotieren – bei Gen Z sind es sogar 44 Prozent. Das reicht von der Weigerung, die Tools zu nutzen, über das Ignorieren von Richtlinien bis zur gezielten Manipulation von Performancedaten, damit KI weniger effektiv erscheint. 76 Prozent der Führungsebene sehen darin bereits eine ernsthafte Bedrohung für die Zukunft ihres Unternehmens.

Kurz: Bei KI treffen Hoffnung und Vertrauen auf der einen Seite auf Befürchtungen und Misstrauen auf der anderen.

Vom Stimmungsbild zur Strategie

Was das zeigt: Erfolgreich und verantwortungsvoll lässt sich KI nur dort integrieren, wo ein gemeinsames Verständnis besteht – erarbeitet durch genau die Art von Gesprächen, die zuvor beschrieben wurden. Erst auf dieser Basis lassen sich Policies, Ziele und Massnahmen definieren, die nicht nur gut klingen, sondern im Alltag Bestand haben, weil sie sich an der Realität des Unternehmens und vor allem der Mitarbeitenden orientieren – nicht an einer generischen Vorlage oder einer blauäugigen Vision des Managements.

Dieses Verfahren hat sich in meiner Nachhaltigkeitsberatung mehrfach bewährt: Nur eine Strategie, die die bestehenden Einstellungen der Mitarbeitenden kennt und berücksichtigt, wird im Alltag auch getragen. Zu einem ähnlichen Schluss kommt bezeichnenderweise auch der Report zu den Wissensarbeitenden: Wer Mitarbeitende in die Einführung von KI einbezieht und offen über die geplante Nutzung kommuniziert, verringert nachweislich die Angst vor Jobverlust – und damit auch das Risiko von internem Widerstand.

Verantwortung beginnt nicht mit Antworten, sondern mit den richtigen Fragen.

Vielleicht ist jetzt der richtige Zeitpunkt, diese Fragen auch in Ihrem Unternehmen zu stellen. Sprechen wir darüber.

Schreiben Sie mir ein Mail oder rufen Sie mich an: +41 79 292 77 55.